Esta concepción de CLIENTE es una poderosa herramienta para facilitar el trabajo, generar buenas relaciones con las personas, conocer dónde están las fallas de coordinación y desarrollar una identidad confiable frente a los demás; colegas, familiares, amigos y todos con quienes nos relacionamos. Ahora, dado que hay alguien que satisface las peticiones del cliente, a éste le llamaremos “proveedor”, también en un sentido amplio.

En lo que sigue de este texto, al hablar de cliente entonces, estamos hablando “el que pide” (o al que le ofrecen), así de sencillo.

La característica más importante del cliente es que es él quien fija los estándares de satisfacción. Esto significa que es el cliente el que decide si el proveedor hizo bien su trabajo o no, si satisfizo o no su demanda. Bajo esta mirada, el cliente no puede estar equivocado y ahora le explico porqué.

Cuando alguien pide algo (el cliente) tiene siempre una expectativa sobre lo que quiere. Puede no tener completamente claros ciertos aspectos del pedido, pero siempre sabe si queda conforme o no. Por lo tanto no puede estar equivocado sobre lo que siente. Si no queda conforme no podemos impugnar algo que corresponde a una apreciación de él sobre el grado de satisfacción que experimenta al recibir lo que pidió. Pongamos un ejemplo asociado a la actividad comercial:

Salustiano (cliente) se acerca al mesón de atención al público y solicita un tiket de pago de su cuenta de teléfono. Griselda, la encargada, (proveedora) le dice que espere para generar el tiket. Después de unos minutos aparece Griselda con el tiket. Salustiano se dirige a la caja, paga. y se retira. Antes de salir lo intercepta una chica, se identifica como encuestadora de la empresa y le pregunta: cómo lo atendieron ?. Salustiano responde: “mal, no me gustó la actitud de la persona que atiende el mesón. Parecía enojada”.

Una vez que Salustiano deja el recinto, la encuestadora se acerca a Griselda y le transmite la opinión de Salustiano. Griselda le dice “ese tipo está muy equivocado, lo atendí muy bien, lo que pasa es que es un cliente complicado”. Podemos establecer quién tiene la razón ?. El cliente dice que fue mal atendido y el proveedor dice lo contrario ?. Cómo decidir ?.

Lo importante aquí es entender que “bien atendido” o “mal atendido” es un juicio, una opinión. No tiene sentido establecer el grado de veracidad de ese juicio. No existe. Siempre la opinión sobre la conformidad con lo entregado por el proveedor es un juicio respecto del cual no hay verdad posible. En ocasiones es posible establecer que no se cumplió con ciertas condiciones pactadas, pero en este caso el asunto es claro y no merece considerarlo en este momento.

La primera conclusión entonces es que ni el cliente ni el proveedor pueden estar intrínsecamente equivocados, por lo que el caso comienza a parecerse a una contienda de competencia: a quién le creemos ?.

La respuesta nos la entrega en este caso el objetivo de la empresa: Si queremos atraer clientes, nos importará la opinión de ellos y no la opinión de la propia empresa. Si Salustiano es mi cliente es él quien fija los estándares de satisfacción y deberé concluir que fue mal atendido. Me interesa más su juicio que el de Griselda.

Nadie está obligado sin embargo a realizar esfuerzos para atender a los clientes como Salustiano. Lo importante es entender que si queremos satisfacer a nuestro cliente entonces su opinión es la relevante. Desde esta óptica la frase “el cliente tiene la razón” cobra un sentido menos esotérico y más práctico. Otro alcance muy interesante sobre esto es que tiene muy poca utilidad hablar de “clientes complicados”. Estos no existen. Hablar de clientes complicados es “desapropiarse”, es soltar la responsabilidad que le cabe al proveedor sobre la relación con el cliente. “Complicado” es nuevamente un juicio y en realidad el juicio habla del que juzga y no de lo juzgado, por lo tanto habla de Griselda y no de Salustiano. Cuando Griselda dice “es un cliente complicado”, lo que es interesante entender es ésto: “Griselda no tiene competencias para lidiar con ese tipo de clientes”.

La gran mayoría de los cursos de atención al cliente que se ofrecen en el mercado pretenden hacer una taxonomía y hablan de los “diferentes tipos de clientes”. Ello puede prestar cierta utilidad pero sólo como guía para determinar las habilidades del personal de la empresa que hay que reforzar y abordar con eficiencia un proceso de capacitación. La clasificación de los clientes no es útil para “conocer” a los clientes ya que su características no son más que juicios provenientes justamente de quien menos autorizado está para emitirlos: el proveedor.

Pero volvamos con un ejemplo (real) de la vida familiar para fijar esta idea de que el cliente es el que pide.

Un amigo fanático de los Beatles tenía que hacerle un regalo a su esposa que estaba de cumpleaños. Al pasar por una tienda de música vio un álbum de The Beatles a buen precio y se lo regaló a su señora. Ella -que conocía la inclinación de su marido por la música de las Beatles-, abrió el regalo y le agradeció el presente con poco entusiasmo.

Pasó un tiempo y vino el cumpleaños de él. En efecto, cuando llegó a su casa, ella lo estaba esperando con un regalo. Mi amigo abrió su regalo y se encontró con un hermoso juego de sartenes.

Lo que había sucedido es casi obvio. Ella era “el cliente” cuando estuvo de cumpleaños. En forma tácita existía un pedido. Implícitamente él era el proveedor del pedido que ella estaba haciendo (o que él estaba ofreciendo). No obstante es evidente que mi amigo no la vio a ella como cliente, se miró como cliente a si mismo. Para la señora no se cumplieron los estándares de satisfacción y ante su frustración decidió vengarse y le pagó con la misma moneda regalándole recíprocamente lo que ella necesitaba y no lo que hubiese querido él.

El podrá reclamar todo lo que quiera, podrá esgrimir todas las razones que desee en favor de lo apropiado del regalo que hizo a su señora, pero hay un hecho indiscutible: ella (el cliente) no se sintió satisfecha con el pedido implícito que había realizado como cliente.

En una mirada más profunda de este episodio tan trivial, el pedido implícito de ella era: “estoy de cumpleaños, a través de un regalo hazme sentir que te importo”. Mi amigo no cumplió con la promesa implícita de que aquello sucediera.
Administrando la relación cliente-proveedor, el ciclo universal de la acción humana

Esta relación cliente-proveedor describe un “ciclo de acción” que comienza con el pedido (o la oferta) y termina con la “declaración de aceptación” del cliente. Revisaremos someramente las etapas del ciclo de acción que algunos consideran medio en serio medio en broma, un verdadero descubrimiento. (Para el lector interesado hay información detallada sobre el ciclo básico de acción en la web del autor cuya dirección está al final de este artículo)

El ciclo consta de 4 etapas:

Etapa 1: PREPARACION del pedido u oferta. Corresponde al conjunto de actividades previas al pedido. Ya sea que usted vaya a encargar la construcción de un puente o pedir que le paguen la cuenta telefónica, siempre hay actividades previas al pedido. En el caso del puente hay que hacer prospecciones, cálculos, realizar proyectos de factibilidad, hacer cotizaciones, etc. En el caso del pago de la cuenta la cosa es sencilla pero cualitativamente similar. Hay que buscar la cuenta, hacer el cheque, buscar quién la pague, etc. Esta etapa termina cuando se hace el “pedido u oferta”.

Etapa 2: NEGOCIACION. Durante esta etapa se establecen y negocian las condiciones de satisfacción, es decir, aquellas condiciones que deben cumplirse para que el cliente quede conforme con lo recibido. Esto incluye la fecha de entrega de lo solicitado. Es necesario cuidar aquellas condiciones que no se expresan pero que están implícitas en el pedido. A esto le llamamos “contexto de obviedad”. (Ningún restaurante nos servirá un café frío, aunque esa característica no se negocia cuando pido el café. Si me presento desnudo a mi primer día de trabajo no puedo decirle a mi jefe “no hemos acordado que yo viniera a trabajar con ropa; es obvio que vendré vestido). La etapa de negociación termina con la “declaración de aceptación” en que cliente y proveedor declaran aceptar las condiciones establecidas.

Etapa 3: EJECUCION. Aquí el protagonista central es el proveedor. Durante esta etapa se desarrollan las actividades orientadas a satisfacer las condiciones pactadas. Frecuentemente el proveedor deberá hacer sub-pedidos, es decir, se coordinará con terceros para ayudarse. La ejecución termina con la “declaración de cumplimiento”. El proveedor declara cumplidas las condiciones.

Etapa 4: EVALUACION Y ASEGURAMIENTO: Es la etapa más olvidada de todas, aunque reviste gran importancia. Aquí el cliente evalúa si se han cumplido las condiciones de satisfacción y el proveedor se asegura de la conformidad del cliente pidiéndole expresamente que declare su satisfacción. Aclaro que si el cliente no declara satisfacción el ciclo no se cierra. En este caso es posible que el proveedor tenga que hacer algunos ajustes, renegociar, en fin. El ciclo de acción sólo termina con la “declaración de satisfacción” que hace el cliente.

Cliente y proveedor siempre están representados por personas de carne y hueso que se comprometen. Una vez pregunté a un fabricante de lápices quién era su cliente y respondió: “la Librería Central”. Está bien, pero tú no te comprometes con una librería porque no es un ser humano. A quién le reclamas si no pagan la factura ?. Al jefe de adquisiciones. Con él me coordino. Entonces él es tu cliente le contesté.

Toda acción realizada adecuadamente cumple con este ciclo. A su vez, toda acción deficiente o incompleta falla en alguna de las etapas del ciclo (un esquema del ciclo y ejemplos sencillos podrá encontrar el lector en la web del autor cuya dirección está al final).

Un alumno me contó que se acordó de mi clase sobre este tema porque su señora (cliente) le había dicho a las 7:30 de la mañana antes de levantarse “avísame cuando salgas de la ducha para levantarme”. A las 9:00 (una hora y media más tarde), al salir de la ducha, le dice a su señora “ya salí cariño, levántate”. La señora indignada le reclama “te das cuenta que son las 9 de la mañana ? Es la hora a la que entro al trabajo, cómo se te ocurre avisarme tan tarde. Ahora llegaré atrasada !!”. “hice lo que me pediste, te avisé al salir”.

Yo cumplí con los estándares de satisfacción profesor, me dijo. En realidad no los cumplió. Como él sabía que ella trabajaba, estaba dentro del contexto de obviedad el que saliera de la ducha en un tiempo razonable como para no atrasar a su señora.

Resulta muy beneficioso mirar cuándo somos clientes y cuándo proveedores. Es frecuente que se nos pierda el cliente. Hay personas cuyo único cliente es si misma. De esas personas decimos que no escuchan, que sólo piensan en si mismas. A veces tenemos estándares demasiado altos. No nos conformamos con lo que hacemos ni con lo que hacen los demás. Si somos jefes en la empresa o jefes de familia o lideres de grupos esto causa problemas a las personas. Nos dirán que somos “exigentes” y vale la pena evaluar si estamos siendo clientes de nosotros mismos y mirando sólo nuestros propios estándares de evaluación y de satisfacción. La auto-imposición de condiciones de satisfacción es síntoma de que no vemos como clientes más que a nosotros mismos. Por lo tanto no somos “oferta” para nadie en el entorno en cuestión. Quizás estamos exigiendo mucho de los demás, pero somos oferta ?. Se ha preguntado usted qué oferta es para su jefe por ejemplo ?. Usted cree que hace las cosas muy bien y que merece un aumento de sueldo. Y qué cree su jefe ?. �l es su cliente y por lo tanto él fija los estándares de satisfacción, no usted. Pensó qué oferta es usted para su pareja ?. Pregúntele qué espera de usted, es saludable.

Al lector le propongo un ejercicio: Para cada una de las 4 etapas del ciclo de acción, anote qué habilidades personales es deseable tener para lograr éxito, Por ejemplo las habilidades de decir que no, la habilidad de seguir instrucciones, de negociar y de escuchar son algunas de las más importantes. Encuádrelas en alguna etapa, agregue otras y sobre todo, ponga atención en los ciclos de acción durante su desenvolvimiento diario. TODA acción humana parte de una petición o una oferta (implícita o explícita), desde pedir un café, recibir un informe, dar una limosna o hacer un regalo, hasta pedir perdón, encargar la construcción de un puente o viajar a la luna. Ponga atención a su alrededor y mire los ciclos. Fíjese en la etapa que falla cuando algo sale mal, por ejemplo, cuando un amigo suyo no acudió a una fiesta a la cual usted lo había invitado; pregúntese si falló la preparación, la negociación, la ejecución o la evaluación. Qué parte del ciclo anda mal cuando alguien no llega a la hora al trabajo. Quién es el cliente y el proveedor en este caso?, cuál es el pedido ?.

Siempre parta identificando tres elementos básicos:

- Quién es el cliente (una persona identificable, no una empresa ni un conjunto de personas)

- Quién es el proveedor (una persona identificable, no una empresa ni un conjunto de personas)

- Cuál es el pedido

Al principio será difusa la utilidad del ciclo de acción como herramienta de orientación cotidiana. Tal como cuando vemos por primera vez una ecografía y no entendemos cómo el médico nos dice “se aprecia claramente un cálculo en la luz de la vejiga proyectando el típico cono de sombra” y nosotros vemos una mancha indescifrable !!. Pero a poco andar podrá utilizar el esquema para resolver todo tipo de problemas de coordinación. Realmente sirve y es una de las herramientas modernas de coordinación que utilizan las organizaciones para administrar las redes de compromisos.

Ejemplos e información complementaria sobre éste y otros temas puede encontrarse en la web del autor www.conversandoconhumanos.blogspot.com . También puede escribirle a ayudasolución@gmail.com. Gustoso intercambiará opiniones con los lectores y facilitará material valioso para el desarrollo de las personas y empresas.

L.Gajardo Millas
Lautaro Gajardo Millas

Ingeniero Industrial

Fuente del artículo http://www.articulo.org/1176/talero

Por: Felipe Serna

La Calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción a sus clientes, empleados y accionistas, y provee herramientas prácticas para una gestión integral.

Hoy en día es necesario cumplir con los estándares de calidad para lograr entrar a competir en un mercado cada vez más exigente; para esto se debe buscar la mejora continua, la satisfacción de los clientes y la estandarización y control de los procesos.

También se debe hacer que los diferentes departamentos de la empresa hagan de la calidad definiendo los objetivos que le corresponden buscando siempre la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo

Por ejemplo en el área del mercadeo se debe buscar principalmente la interacción con el cliente; algunos ejemplos de sus objetivos son:

· Conocer la aceptación de las empresas con respecto al servicio, saber que es lo que el cliente potencial espera de él en cuanto a beneficios o ventajas.

· Guiarnos mediante el mercado potencial hacia un rango de precio para luego ubicarlo dentro del target que sea el más beneficioso a la compañía.

· Definir el target a donde va a ir dirigido el servicio.

· Aprovechar la necesidad del cliente en su campo a competir, exponiendo todas las ventajas del servicio (novedoso, costo, rentable, exitoso, etc), y hacer un énfasis en el cambio de mentalidad que se esta dando en el mundo sobre los métodos alternativos de gestión y la importancia que estos tienen.

Los clientes potenciales son las empresas que están en crecimiento y ven la necesidad de implementar sistemas que permitan gestionar mejor su desempeño o permitan cumplir requisitos que el mercado les exige.

En el área de finanzas el cliente principal es interno es decir empleado, accionista, socio, etc.

Es muy importante buscar esta armonía entre los diferentes departamentos de la empresa y así lograr encontrar el mejor camino para tener una calidad integral.

Una excelente manera es implementar un sistema basado en la norma ISO 9001 ya que está busca la estandarización, con calidad, de todos los procesos dentro de la organización.http://www.fsrasesoriaencalidad.com¿Qué estamos esperando para buscar una mejora continua y mayor aceptación de nuestros clientes?

Ing. Felipe Serna Ramírez, Asesor ISO 9001,

“La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que com¬prende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresa¬rial a la cual sirve.” (Ibáñez)

Introducción:

Uno de los grandes interrogantes que siempre afloran cuando se habla de capacitación tiene que ver con su efectividad en el incremento del desempeño en las gestiones propias de cada uno de los cargos en la organización. La búsqueda de nuevos y mejores métodos de capacitación nos han llevado a procesos innovadores y novedosos que logran demostrar que vale la pena invertir en el mejoramiento de los conocimientos de las personas, en el entrenamiento de las habilidades y en el desarrollo de actitudes cada vez más acordes con las necesidades de la organización.

El éxito de la capacitación se demuestra cuando podemos afirmar que contamos en nuestra organización con personas capaces, es decir con desempeños superiores y por tanto con personas competentes que contribuyen de modo positivo y permanente en el logro de los objetivos estratégicos.

Una primera diferenciación que quiero proponer tiene que ver con la función de capacitación en la empresa y otra el departamento o área de capacitación, por cuanto no todas las empresas tienen una sección dedicada exclusivamente a ocuparse de los temas de formación, entrenamiento y desarrollo. Por tanto el hecho de no contar con un departamento específico dedicado a estos temas no significa que este tema no sea valioso ni tenido en cuenta por los administradores, gerentes o dueños de las empresas sin importar el tamaño de la misma.

La capacitación tiene una dimensión estratégica por cuanto su alcance va más allá de identificar y ejecutar acciones que atiendan las necesidades de entrenamiento, formación y desarrollo de las personas que integran cada uno de los equipos de trabajo, en este sentido, podemos mencionar a modo de ejemplo las siguientes acciones:

1. Actualizar en temas tecnológicos, de ley y funcionales a cada uno de los ocupantes de los cargos en la empresa.

2. Ofrecer espacios de creación e innovación que aporten al mejoramiento de la gestión.

3. Promover eventos orientados al mejoramiento de las competencias de cada uno de los funcionarios de la empresa.

4. Diseñar programas ajustados al entrenamiento de competencias laborales específicos de acuerdo a las funciones y responsabilidades.

5. Etc.

La propuesta de este artículo es ofrecer entonces algunos elementos que permitan a los gerentes y responsables de la capacitación en las empresas reflexionar sobre las principales RESPONSABILIDADES que tienen y de esta manera contribuir a estructurar y fortalecer los procesos orientados a incrementar el desempeño de quienes tienen hacen parte de los diferentes equipos de trabajo e igualmente reconocer el impacto que sobre la productividad en la organización tiene el hecho de contar con personas capaces en el desarrollo de cada uno de los cargos.

Gerencia de la Capacitación

Con el fin de tener claridad sobre el término Gerencia, recurro a la siguiente definición que con seguridad podrá ser un buen referente para las reflexiones posteriores de este artículo:

“Gerencia: Es el proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. ” Diccionario Gerencial * Pirámide Digital.

Una de las características recurrentes a muchas organizaciones es la desconexión o distancia evidente entre lo que la empresa necesita, en términos de capacitación, y los eventos a los cuales asisten los funcionarios, lo cual hace que efectivamente los participantes sientan que, este tiempo y contenido dedicado a asistir a seminarios y cursos, no impactan necesariamente en los urgentes problemas que podrían solucionarse con un entrenamiento adecuado y enfocado. Por otra parte los administradores tienden a pensar que los recursos asignados no están generando retorno medible y efectivo en la gestión y operación de la organización.

Por lo anterior, la capacitación es un proceso que requiere ser objeto de una gerencia orientada a las reales necesidades de la organización y estar alineada con los propósitos estratégicos de la compañía.

Propongo a continuación un modelo que recoge los pasos claves para hacer de la capacitación un proceso de impacto en la organización:

1. Planear
2. Administrar
3. Ejecutar
4. Evaluar

Veamos entonces unas breves reflexiones sobre cada uno de los componentes de la gerencia de la capacitación:

Planear:

Cada empresa tiene sus prioridades en términos de entrenamiento, formación y desarrollo por tanto la capacitación debe ser diseñada de tal manera que se convierta en un factor que contribuya positivamente a reconocer las áreas en las cuáles deben hacerse los mayores esfuerzos de tal manera que podamos encontrar la mejor manera de hacer llegar los aprendizajes a quienes participarán en cada uno de los programas que se establecerán a partir del diagnóstico de necesidades de capacitación.

Algunos elementos importantes a la hora de iniciar un plan de capacitación tienen que ver con:

1. Contar con información previa clave tal como las competencias definidas para la organización, los equipos de trabajo y las personas teniendo como horizonte el plan estratégico corporativo y los resultados esperados.
2. Definir el presupuesto con el cual se cuenta y realizar el costeo necesario para cada uno de los componentes en los cuales se invertirán estos recursos.
Conocer el número de participantes totales en el plan identificándolos por áreas de trabajo.
3. Contar con una base de proveedores de capacitación, tanto internos como externos, para los diferentes temas resultantes del diagnóstico de necesidades realizado.
4. Contar con las políticas de capacitación de la organización, de tal manera que podamos tener un buen fundamento al momento de administrar las mismas.
5. Anticipar la manera como se manejarán algunos imprevistos que puedan surgir durante el desarrollo de los programas establecidos.
6. Permitir la participación de otros gerentes y jefes de área en el proceso de construcción y planeación de tal manera que se sientan parte del plan.
7. Preparar los formatos necesarios para la fase de administración, tales como las fichas de objetivos y contenidos de cada uno de los temas a desarrollar, los formatos de tiempos y asistencia y también lo de evaluación.
8. Participar en la definición de las metodologías requeridas para cada uno de los grandes temas por ejemplo cuantos y cuáles se atenderán con:
* Capacitación presencial.
* Con instructores internos o externos.
* Aprendizaje por e-learning o b-learning.
* Procesos de coaching y/o mentoring.
* Simuladores
* Etc..

Todos estos elementos, y algunos otros, permitirán al responsable de los procesos de capacitación, contar con insumos valiosos para establecer también los indicadores con base en los cuales podrá posteriormente no solamente medir los resultados de los procesos de entrenamiento, formación y desarrollo sino también hacer seguimiento a la efectividad de la capacitación.

Administrar:

Una vez establecido el plan de capacitación es importante desarrollar la fase de administración del programa de capacitación en cual debe ser conocido no solamente por los gerentes o jefes de área, sino también por todos aquellos que va a participar de los diferentes seminarios, talleres y demás eventos y actividades incluidas en el plan de formación de la empresa.

Algunos aspectos importantes que deben tenerse en cuenta al momento de administrar el proceso de capacitación tienen que ver con:

1. Integrar, en lo posible, un comité de capacitación compuesto por los jefes o gerentes de área de tal manera que se programen reuniones de seguimiento donde el responsable de capacitación entrega un informe periódico de los avances y dificultades del proceso, proponer ajustes al plan e integrar nuevas acciones tendientes a fortalecer el desarrollo del plan.

2. Reunir y sistematizar toda la información requerida para el buen desarrollo del plan de capacitación tal como:
* El listado de cada uno de proveedores de capacitación tanto internos como externos.
* La documentación de los contenidos requeridos para cada uno de los cursos, seminarios, coach, simulaciones, etc..
* Elaborar el inventario de todo el componente logístico necesario para el buen desarrollo del programa de capacitación.
* Contar con la información de los sitios donde se desarrollará cada uno de los eventos programados.
* Contar con el documento donde aparecen los temas, participantes, duración, proveedor, costos y fechas.
* Contar con los formatos de invitación a los participantes
* Etc.
3. Asignar y controlar los recursos financieros para el desarrollo de cada uno de las actividades programadas, es importante tener en cuenta todos los aspectos incluidos en el presupuesto de tal manera que se pueda llevar un registro que después pueda ser presentado en las distintas variables requeridas por la gerencia.

4. Reunirse previamente, a los eventos programados, con los instructores con el fin de conocer un poco más de cada uno de ellos, independientemente que sean ofrecidos por entidades de reconocido prestigio. No está demás pedir a cada uno de ellos su hoja vida.

5. Verificación de los sitios donde se realizarán los eventos con el fin de garantizar que el proceso de aprendizaje cuenta con todos los requerimientos necesarios para su buen desarrollo.
La administración de la capacitación se convierte entonces en una función muy importante por cuanto implica desarrollar acciones conducentes a mantener activo el proceso no sólo en los participantes sino también el estar atento al desarrollo de la ejecución y evaluación de la misma.

Ejecutar:

Una vez realizada la planeación de la capacitación y definidos los programas a desarrollar y establecida la función administrativa con el fin de garantizar el éxito del programa viene la ejecución como tal que obliga al responsable del proceso a estar permanentemente informado de todas las situaciones que se van dando en el mismo, algunas de estas acciones son:

1. Garantizar que a todos los asistentes les llegué las respectivas invitaciones con la información necesaria para su asistencia.

2. Verificar con que las condiciones acordadas con los operadores logísticos se cumplen y que los sitios, materiales, manuales y equipos requeridos se encuentren a disposición de los instructores y participantes.

3. Estar en contacto, si no va a estar presente, con el instructor y con alguno de los participantes para conocer la marcha del evento.

4. Asegurar que el instructor aplique al finalizar el evento la evaluación de reacción para el grupo participante y las demás evaluaciones que hayan sido acordadas.
En esta fase, a menos que el responsable de la capacitación sea el mismo instructor, es importante mantener contacto con el evento con el fin de conocer de primera mano si se están cumpliendo los aspectos claves del proceso.

Evaluar:

Al finalizar los procesos de capacitación es importante, desde la gerencia de la capacitación, incluir todos los elementos que permitan reconocer la efectividad de la capacitación y del proceso mismo, por tanto se sugiere seguir algunos o todas las siguientes propuestas:
1. Los 5 pasos ofrecidos por Donald Kilpatrick con el fin de ir más allá de la simple reacción obtenida por los participantes.
2. Solicitar al instructor, conferencista o facilitador un informe escrito sobre su percepción del trabajo realizado.
3. Reunir el comité de capacitación para reconocer los aspectos que favorecieron y obstaculizaron el desarrollo del programa
4. Identificar si la plataforma tecnológica utilizada para el desarrollo de los programar e-learning son los adecuados
5. Recopilar la información correspondiente a los resultados de los indicadores de eficiencia y eficacia planteados para el proceso y que incluyen aspectos tales como niveles de participación, porcentaje de distribución del presupuesto ejecutado por áreas, niveles de transferencia del aprendizaje, mejoramiento del desempeño y resultados en los puestos de trabajo, etc..

Evaluar el proceso de capacitación permite conocer de qué manera las competencias requeridas por la organización comienzan a hacerse evidentes en los resultados de la empresa y de esta manera nos permite asegurar que los esfuerzos, tiempos y recursos invertidos se manifiestan en una mayor productividad que impacta directamente en la competitividad de la compañía, de tal manera que la capacitación se convierte en un componente estratégico de la mayor importancia en la organización.

Hoy día, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus diferentes procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los talentos como factor de éxito en el logro de los propósitos corporativos, más allá del mejoramiento del desempeño, por cuanto reconocen que los resultados se dan en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de trabajo.

Dificultades tales como los conflictos, ausencia de compromiso, desmotivación laboral e incumplimiento de fechas, por ejemplo, han sido superadas gracias al reconocimiento de que el impulso para superar los desafíos que plantea el trabajo en la organización, puede lograrse gracias a que los colaboradores se sienten parte de un equipo de trabajo donde su aporte no sólo es valorado sino requerido.

En todos los equipos habrá personas que por su experiencia, conocimiento, habilidad, actitud o por la suma de todos ellos, se convierten en las estrellas alrededor de las cuales gira el trabajo de los otros, de tal manera que este liderazgo natural es reconocido y apoyado. Estas personas sienten que cuentan con los soportes necesarios para desarrollar con éxito la gestión. El talento comienza entonces a evidenciarse como una expresión colectiva y no sólo individual. Citando a Pilar Jérico, “El talento sólo es posible cuando tiene un equipo que lo respalde” y efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los talentos individuales, pero siempre se concluirá que sus resultados son obtenidos gracias a la labor conjunta de todos los integrantes.

Esto nos lleva a reflexionar entonces sobre el impacto que tiene en el equipo de trabajo la selección de cada uno de ellos. Cuando una persona llega a un equipo debe tener claro cuál es la contribución esperada, reconocer que su trabajo será definitivo independientemente de que se trate de un trabajo humilde o quizá no tan aplaudido a la hora de las celebraciones, pero con seguridad sí recordado y reclamado si se fracasa.

Un ejemplo que suelo poner, tiene que ver con el mecánico que le cambia la rueda trasera derecha al campeón mundial de FÓRMULA UNO cuando entra a los garajes; por sus condiciones de seguridad, lleva casco que le protege e impide que pueda ser reconocido, es un trabajo anónimo pero de la máxima valía, ya que si hace mal su trabajo el campeón puede fallar en su intento de ganar la carrera o lo que es peor, puede producir un accidente de impredecibles consecuencias. El hecho de que al final los aplausos puedan ser para una persona es una invitación a incluir a todos los que hicieron posible los resultados superiores obtenidos.

Esta reflexión se orienta a validar la importancia de contar en nuestros equipos de trabajo con estrellas capaces de marcar la diferencia con relación a la gestión y por tanto desarrollar en ellos las competencias necesarias para construir desempeños óptimos, pero al mismo tiempo identificar la necesidad de motivar, mediante el reconocimiento y la capacitación, los aportes realizados por cada uno de los miembros del equipo.

Encontramos en las organizaciones personas que sienten que pueden dar mucho más de lo que les exige su trabajo y esto hace que en ocasiones se dejen llevar por la rutina, entre otras cosas porque su trabajo no necesariamente les representa un reto que deban afrontar con toda su capacidad, se mecaniza su labor y desaparece la motivación inicial llevándolos a estados de postración anímica y en muchos casos a salir de la organización en la búsqueda de horizontes y organizaciones que les permitan una mayor participación.

Los gerentes deben reconocer a cada una de las personas que hacen parte del equipo, no basta sólo con seleccionarlos, es preciso que tengan claro cuál es la meta que deben alcanzar y los recursos con los que cuentan para lograrlo. Las organizaciones que desconocen la potencialidad de sus colaboradores están perdiendo la oportunidad de desarrollar y generar procesos innovadores en la gestión que realizan.

Los equipos de trabajo no sólo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben compartir también con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la creatividad y la innovación. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifique, como dice Ken Blanchard “las reglas de juego” de tal manera, que reconociendo su área de acción pueda en ella diseñar nuevas maneras de hacer las cosas.

Trabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los últimos tiempos, en últimas, podemos preguntarnos ¿qué es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea específica con objetivos y tiempos?, quizá no. Una de las mayores contradicciones que encontramos en las organizaciones que promueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje transversal a toda la gestión, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor del mes, al de mejor desempeño, etc.., de tal manera que los demás integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradicción se refleja en el clima organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos.

El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe entonces acompañarse la compensación con un componente colectivo, que permita establecer modelos de equidad y participación. A los integrantes del equipo de trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para diseñar un modelo de gestión que refleje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que reconocemos a diario en la organización y que nos llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las dificultades de relación entre las personas o entre las áreas de trabajo no caigan en el vacio de la indiferencia gerencial por cuanto, en muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los síntomas que vuelven a surgir por la sencilla razón de que no hemos intervenido en los orígenes de la problemática que se expresa de múltiples maneras y que seguramente tenemos identificadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto.

El talento surge entonces como una manifestación de esfuerzos conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinación de múltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organización. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se verá muy rápidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas.

Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestión tiene que ver con la manera como ponemos a disposición del equipo los mismos y la manera como logramos multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros.

En Gung Ho (Ken Blanchard y Sheldon Bowles), se propone un símil con tres animales, el primero, el espíritu de la ardilla que nos lleva a reconocer que todo trabajo vale la pena y por humilde que sea contribuye con la meta propuesta, que nuestro trabajo hace que el mundo sea mejor, sin esta condición estaremos sumergidos en la rutina perdedora que nos lleva a vivir en organizaciones poco motivadas y alimentadas por la envidia entre los miembros de los equipos.

El segundo, el estilo de castor, que nos invita a reconocer los límites de nuestra gestión, a saber que no podemos hacerlo todo solos, que necesitamos de los demás y que es preciso crear espacios donde podamos compartir, colaborar y participar en las tareas de los demás. Cada persona del equipo debe saber no sólo qué hace sino también para qué lo hace, como dice S. Covey “permanecer con el fin en la mente” ayuda a que el trabajo tenga sentido.

Por último, el don del ganso, el cual es una invitación a fortalecer los vínculos entre las personas, reconocernos en una cultura empresarial dinámica de la cual nos sentimos parte, donde somos capaces de aplaudir y de alegrarnos con los éxitos de otros, de apoyar y felicitar, un espacio donde no sólo encontramos culpables de los errores y las fallas, al contrario un lugar donde se anima y motiva a aprender cada día más.

El equipo de trabajo es el sitio donde cada día entregamos nuestra vida, donde compartimos nuestro saber y donde nuestros esfuerzos adquieren sentido porque establecemos vínculos y relaciones que nos permiten sentirnos reconocidos y por lo tanto desafiados a ir más allá de la tarea y de lo esperado.

Los invito entonces a revisar los diagnósticos que tenemos en la organización, definamos cuáles de ellos son sólo síntomas de problemas que no se resuelven con una acción de capacitación, con un traslado, con un incremento de salarios, con una bonificación, etc.. Encontremos las causas profundas que han dado origen a esas situaciones que hoy reconocemos como obstáculos para el buen desarrollo de la gestión y definamos acciones contundentes capaces de resolver estas situaciones.

Una de las tendencias actuales en el mercado laboral tiene que ver con el llamado “teletrabajo” que ha permitido que muchos profesionales desarrollen sus tareas y trabajos desde sus casas o por lo menos sin asistir regularmente a una oficina donde tenga la oportunidad de encontrarse físicamente con sus compañeros de trabajo para compartir ideas o establecer acuerdos y por tanto las reuniones son sesiones virtuales. Considero que todo lo dicho aplica igualmente en razón de que nuestra condición de seres gregarios nos lleva a buscar la permanente relación con quienes reconocemos como nuestros compañeros de trabajo.

Finalmente, es importante reconocer que el talento individual y el equipo de trabajo van de la mano, el uno no aparecerá sin el otro y es responsabilidad de los gerentes seleccionar al personal adecuado, entrenarlos para obtener resultados superiores y evaluar su trabajo para evidenciar los aprendizajes que permitirán ajustar y mejorar individual y colectivamente.

Espero que estas reflexiones contribuyan de alguna manera a diseñar un modelo de gestión que permita mejores desempeños individuales y grupales que impacten positivamente en los resultados esperados por la organización.

Son muchas las empresas que han descuidado a sus trabajadores en todos sus niveles y ello se nota ,cuando se mide el clima organizacional,en donde el comportamiento organizacional presenta poca productividad , pertenencia a la empresa, motivación que deja mucho que decir, siendo varias las causas que lo generan a saber: Las propias políticas de la empresa en relación a la satisfacción del trabajo, del rendimiento, poca retribución y reconocimiento de la labor desempeñada: ausencia de un liderazgo participativo, carismático, integrado realmente con sus equipos de trabajo; mala definición de los cargos, funciones a desempeñar: ergonomía, higiene ocupacional que deja mucho que decir; tecnología no desarrollada; plan de carreras no definidos: ausencia de índices de rendimientos , ausencia de una cultura organizacional proactiva, que sea propia del desempeño de los trabajadores, equipos de trabajos t planes con objetivos bien definidos.

En el ejercicio profesional a través de consultorías, especialmente en el diagnóstico del comportamiento organizacional midiendo su actual clima en muchas de las empresas en que hemos participado a través de Deproimca, grupo consultor- asesor, sobre el factor humano y su desempeño en las empresas, especialmente en el área de calidad y productividad y de acuerdo a la realidad e un escenario incierto, turbulento, en donde muchas de las empresas estás funcionando sin motivación, con el temor a los riesgos políticos y económicos que ha generado el actual gobierno, nos hemos encontrado con desmotivación desencanto de muchos de los trabajadores, especialmente operarios, vinculados directamente con la línea de producción debido a la ausencia de una gerencia que le garantice satisfacción en el trabajo ye ello desde luego ha incidido en la productividad de las empresas, especialmente en las Pymes.

Ante esta realidad nos ha motivado desarrollar el presente artículo, para ello recuérdese, que satisfacción” es un vocablo que deriva de tres voces: satis- bastante; facere- hacer; acción; es decir: “el resultado de la acción de hacer mucho o lo mejor

Al ahondar en el tema, recordemos lo que señala nuestro apreciado colaborador Prof. Chichí Páez miembro del equipo e DEPROIMCA y docente de postgrado de la especialidad de gerencia de la Calidad y Productividad, que se ha definido la la satisfacción en el trabajo como: “la actitud general de un trabajador hacia su trabajo”. Sin lugar a dudas, esta definición es evidentemente extensa; sin embargo, tiene mucha pertinencia con dicho significante. Hay que recordar, que el trabajo de cualquier persona, es más que las actividades tácitas de administrar documentos, redactar códigos de programación, esperar a los clientes y/o a los proveedores o manejar un vehículo; además de esto, laborar demanda tener interacciones con sus compañeros, colegas y con sus supervisores inmediatos, acatar las reglas y las costumbres, (normas), de la organización, cumplir con los índices de gestión individual y organizacional, vivir -la mayoría de las veces- en escenarios que no son los ideales.
Esta realidad conlleva, a que la justipreciación que hace cualquier trabajador de cuán satisfecho o insatisfecho se siente con su trabajo, es el resultado de la sumatoria algebraica muy compleja de éstos y varios otros componentes discretos. ¿Cómo, pues, se mide este concepto de satisfacción laboral?
Cuando la persona trabaja, aparte de cuidar sus empleos o de mejorar sus posibilidades de ascenso… ¿qué otro elemento le lleva a alterar su “manera de ser”? Aunque parezca sencilla y obvia, la respuesta es decididamente perentoria para cada persona: ¡Es el deseo de vivir una vida llena de satisfacciones! Un estilo de vida que representa un proceso de autorrealización total. Una vida que refleje la calidad de la existencia de cada persona.

Desde luego, como se puede derivar de ello están implícita, las emociones, todos esos estímulos motivacionales que inciden en la personalidad, conducta, comportamiento, más cuando todos aspiran a que su labor desempeñada que genera resultados serán reconocidos y no pasados por desapercibidos como generalmente sucede.

La gerencia no debe olvidar, que trata con seres humanos, individuos, con aspiraciones, necesidades, logros, que no pueden ser ignoradas, se debe al contrario estar atento sobre ellas, dando paso a estímulos que permita que el trabajador se sienta reconocido, no como un objeto más de producción, sino, como alguien que aporta sus concomimientos, habilidades, de tal forma que se beneficien todos los que integran el equipo de trabajo que genera productividad.

Considérese como nos lo recuerda María Clotilde Atalaya, que las teorías humanistas sostienen que el trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación a la tarea que realiza. Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.

No cabe la menor duda indica Atalaya, que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.

También hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990).

La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).

Nos aporta además Chichí Páez, que tengamos presente que la satisfacción de cada persona es un tema de comportamiento humano que en las organizaciones no debería ser minimizado, (de aquí que sea sumamente importante que la gente conozca acerca de inteligencia emocional y la aplique permanentemente para aprovecharse de ella).
El nivel de satisfacción o de insatisfacción es reflejado por los trabajadores, en sus conversaciones habituales; de hecho, el estilo y tipo de comunicación, estimulan un hábito de conducta que está directamente relacionado con el nivel de satisfacción. Sin que quepan dudas, la calidad de la comunicación entre los trabajadores, influye en sus relaciones y éstas tienen un predominio concluyente en el comportamiento organizacional, en la creatividad y la productividad. La cantidad de trabajo producido y la calidad del mismo, obedecerá a lo que está ocurriendo en el ámbito de las conversaciones; por cuanto la condición como las personas, que trabajan en equipo, es el verdadero capital de toda empresa: ¡su capital colaborativo!
Conclusiones

Es muy importante adentrarse cuando se trabaja con el recurso humano la relevancia y el alcance que genera el saber activar todo lo que se puede obtener sabiéndose manejar el rendimiento, desempeño del trabajado, si se le da ese reconocimiento que todos esperan, Simplemente no hay que descuidarlo y los resultados serán maravillosos.

Fuente: www.deproimca. com

Una eficaz dirección aporta orden y coherencia a esta complejidad: establece objetivos y las fases para alcanzarlos, busca y asigna los recursos para llevarlos a cabo y asegura la realización del plan controlando y resolviendo problemas.

Pero para aceptar, prever o producir cambios, a las competencias necesarias para realizar las funciones mencionadas, propias del directivo-ejecutivo, deben añadirse hoy las del directivo-líder. En definitiva, el liderazgo aporta a la dirección el valor añadido necesario para el éxito.

Liderar una organización empieza por la tarea de desarrollar una visión de futuro. No se trata de una declaración de deseos o ideales, sino que significa infundir un propósito, crear proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa, planteándose “a dónde queremos llegar”. ¿Inventar el futuro no es el mejor modo de predecirlo?.

Mas la visión ha de ser compartida. Un líder habla y escucha a sus colaboradores, toma en cuenta sus aportaciones, los faculta para tomar decisiones, así como fomenta el espíritu de equipo y el intercambio de información, conocimientos, puntos de vista. Su objetivo: que todos comprendan y compartan el enfoque perseguido y se comprometan a su consecución.

Liderar es, además, facilitar y apoyar el desarrollo de los colaboradores, conocerlos bien y potenciar sus valores, animándolos a innovar y aprender. El líder deja de ser supervisor para ser formador y asesor.

Los resultados son el fruto de objetivos comunes, de motivación y estímulo, de confianza y de un proceso sistemático de mejora continua. La dirección eficaz y el liderazgo consiguen que los miembros de un equipo den lo mejor de sí mismos, se empleen al límite, queden satisfechos con lo que están realizando (hacen las cosas porque desean hacerlas). Es satisfacción y rendimiento, inseparablemente unidos. En esas condiciones las personas se sienten responsables, comprometidas, se entusiasman con el proyecto, aprenden continuamente.

En síntesis, liderazgo y dirección son dos formas de acción diferentes y complementarias. Ambas son necesarias para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo y cambiante. Y ambos ejes deben ser desarrollados por las personas que desean “gobernar” las organizaciones y participar de manera decidida y activa en su futuro.

Tea-cegos, S.A.

http://www.tea-cegos.es

Fuente del artículo http://www.articulo.org/455/teacegos

¿Tienes suficiente dinero?  ¿Te vendría bien tener un poco más?

Que fácil sería ser empresario si no fueses por los detalles tan aburridos, ¿verdad?  Es obvio que toda empresa necesita dinero para operar.  Pero también es verdad, que se puede fabricar dinero de la nada (sin quebrar ninguna ley).

A continuación vamos a hablar sobre las posibles fuentes de financiación que puedas usar para lanzar tu iniciativa empresarial.  Conseguir dinero no es fácil, pero tampoco lo es crear una empresa de éxito.

Fondos Propios

El primer sitio que debes mirar es tu propia cuenta bancaria.  ¿Cuanto dinero tienes disponible para financiar tu negocio?  Puede que hayas heredado la fortuna de Angela Channiing.  (Si es así puedes dejar de leer este artículo.)

Ningún otra fuente de financiación va a tomar en serio tu plan si no estás dispuesto a arriesgar una parte importante de tu patrimonio personal.  Es así de simple, ¿por que iban a fiarse, si no estás totalmente convencido tú?  Puedes refinanciar tu casa o vender tu coche.

La Familia

No es hora de orgullos tontos.  Has decidido mostrar tu valía como empresario y parte de este proceso es olvidarte de prejuicios sin sentido.  Pedir dinero ni es una vergüenza ni debe sonrojarte.  Si tienes la buena suerte de que tus padres, tíos, primos u otros familiares tengan una situación financiero cómoda, no dudes en acudir a ellos.

Ten en cuenta que para ellos la situación puede ser también un poco incómodo.  Por eso, debes estar totalmente listo para recibir un “no” oculto en un “no lo sé”.  Para aliviar las tensiones empieza la conversación explicando que una respuesta negativa no va a ser recibido de ninguna manera más allá de lo puramente económico.  El dinero no entiende de parentescos y que solo esperas que te escuchen y que comparten abiertamente sus opiniones e ideas.

Quizás no te den el dinero, pero igualmente sus comentarios pueden ayudarte a identificar algún agujero en tus planes y argumentos.

Un inversor familiar es tan inversor como un banco o un socio capitalista.  Por eso, no dejes cabos sueltos.  Aclara todas las condiciones, cantidades, plazos, derechos y demás detalles.  Yo recomiendo que todo quede escrito y firmado.

Clientes y Proveedores

Una vez decidida iniciar tus actividades, una fuente interesante de financiación son tus propios colaboradores en el negocio.  Si tienes algún cliente de confianza, explícale que estás empezando y necesitas su apoyo.  Ofrécele un descuento o un trabajo extra a cambio de adelantarte los pagos.

Socios capitalistas

Se trata de ofrecer una participación en tu negocio a cambio de una aportación de capital, y con suerte, un verdadero socio.  Esto se suele denominar un “business angel”.

El mundo está lleno de personas buscando maneras de rentabilizar su dinero.  Invertir en un negocio con futuro y buenas perspectivas de éxito es una de las mejores.  Sin embargo, poca gente están dispuestos a “soltar la pasta” sin algunas garantías.

Antes de iniciar una conversación de este tipo, debes estar totalmente preparado.   Será imprescindible demostrar tu credibilidad mediante un plan económico/financiero claro y convincente.  Además, tendrás que estar listo para contestar preguntas muy perspicaces:

Tener un socio es una decisión que tendrá implicaciones a largo plazo.  El tiene derecho de saber como utilizas su dinero y para vigilar que lo hagas bien.  Además, es importante aclarar los detalles de su participación en el proyecto.

¿Puede aportar, además del dinero, otras ventajas para la empresa?

¿Puede aportar experiencia en la gestión y el control?

¿Con que frecuencia va querer que le informes sobre los progresos?

No dejes ningún detalle sin resolver desde el principio y construirás una cimentación fuerte sobre lo cual edificar tu sociedad.

Entidades Financieras

Los bancos son por naturaleza conservadores.  Por eso, raramente están dispuestos a apostar fuertemente para un empresario sin experiencia demostrable.

Casi todos los bancos cuentan con planes para ofrecer pequeños prestamos para el arranque de nuevos negocios.  Estos planes pueden ir con apoyos de programas subvencionados y a abajo interés.

El sector bancario es altamente competitivo lo cual para ti es una ventaja.  Si te acercas a tu banco habitual y no recibes una respuesta positiva, habla con otros.  Explícales con detalle tu proyecto y demuéstrales que has hecho tus deberes.   De esta forma podrás ganar su confianza.

También debes estar preparado a ofrecerles tu patrimonio personal (por grande o pequeño que sea) como garantía.  A los bancos les encantan las garantías y sin ellas difícilmente van a moverse.

Para más información realmente valiosa, visita www.Empresa-de-Exito.com

Por Karin Caballero de Trabajo Plus

Existen cuatro equipos de trabajo que son útiles y necesarios dentro de una empresa, quizás su empresa sea pequeña pero los equipos se pueden formar hasta con tres personas, El éxito de estos equipos se logra con la realización de objetivos y permitan servir a todos los integrantes de la empresa.

1. Los equipos de liderazgo: pueden ser los directivos, jefes de departamento es el grupo que debe estar más fuerte para llevar de frente la organización. Es responsable de la dirección de la empresa, deben establecer objetivos y proporcionar orientación.

2. Equipos de motivación: Planifica eventos y actividades para mantener el buen ánimo de los trabajadores y así construir un espíritu positivo. Pueden organizar almuerzos o recaudar fondos para los compañeros enfermos. Es el equipo divertido que celebra los cumpleaños, llegada de los bebes y todas las cosas positivas que se dan.

3. Equipos de bienestar: se centran en la salud y el bienestar de los empleados en todos los aspectos física y emocionalmente. Estos incluyen la participación en caminatas, carreras y el control periódico en los sistemas de salud.

4. Los equipos de comunicación: Son muy necesario dentro de toda organización más aun si esta se trata de una multinacional. El mismo debe fomentar la comunicación bidireccional de la organización.

Con estos equipos se lograran los éxitos en el trabajo y el trabajo será un mejor lugar para laborar.

Por Karin Caballero de Trabajo Plus

Es difícil para una empresa tener que incapacitar a una persona que es pilar fundamental de la organización, pero sabe y tiene conocimientos de que debe ser indicada por un médico. Si se trata de casos extremos como accidentes automovilísticos, perdidas de familiares entre otros, necesita también el apoyo emocional de parte de la empresa.

Cuando el empleado se reintegre nuevamente a la fuerza laborar, el empleador deberá estudiar si la persona necesita regresar obligatoriamente a la misma labor que realizaba. Para los efectos por ejemplo que un empleado haya tenido un accidente laboral y haya perdido alguno de sus extremidades.

Lo mismo funciona en empresas que no tienen accesos calificados para personas con discapacidades y por ahí se empieza. Continuar con demostrar el apoyo esencial que se le brinda a cualquier empleado, mantener el contacto, dar la bienvenida de manera significativa.

Por: Karin Caballero de Trabajo Plus

En los últimos años los empleadores han tomado medidas para contrarrestar los malos hábitos dentro de sus empresas, iniciando políticas que aseguran que sus empleados no tomen alcohol y ni consuman drogas en horas laborales.

Si usted como empleado no considera que estas medidas no sean necesarias tiene que entender, que su jefe solo está valorando su salud y la seguridad de todos los empleados que trabajan en la empresa.

Los empleadores y los empleados saben el deterioro que causan los efectos del alcohol y drogas sobre una persona, estos impactos negativos desintegran las familias e influyen directamente sobre el lugar de trabajo.

También se puede dar una capacitación respecto al tema y ver la participación de parte de los empleados. La política de realizar pruebas al azar en el lugar de trabajo debe ser aprobado por el ministerio de trabajo de su país.